La integración a la economía global significa una mayor competencia a nivel internacional y además es el mejor incentivo para que los agentes económicos asignen sus recursos óptimamente, ello brindara a los consumidores una mayor y mejor variedad de productos a precios competitivos, ayudando a mejorar su ingreso real y por lo tanto su bienestar.

Por otro lado las empresas se incentivan a renovar sus equipos además de un mercado más amplio, que les permitirá ampliar su planta de producción y aprovechar mejor las economías de escala. La economía en si, se ve afectada con un mayor flujo de inversión hacia los países provenientes del resto del mundo, lo que nos lleva a un mayor crecimiento económico sostenido y estable.

El aprovechar la oportunidad de ingresar al mercado mundial por la apertura comercial llevara a un mayor nivel de empleo y altos salarios además de aumentar las utilidades y mejorar los ingresos tributarios. El aprovechamiento de estas oportunidades radica un apoyo estatal cada vez menor sin subsidios a la exportación exenciones de impuestos, créditos subsidiados, proteccionismo y política cambiaria y más en la capacidad competitiva de las empresas.

Esto se logra mediante el aumento de la productividad de los factores de la producción los que dependen a su vez de la calidad de los insumos empleados, tecnología y recursos humanos. La inserción demanda también grandes esfuerzos de las empresas para ajustar estándares de calidad y desarrollar nuevos productos, también reorientar su esquema de atención al cliente, mejorar la presentación de sus productos y sobre todo aprender las delicadas reglas del proceso de apertura.

Este reto lo pueden enfrentar todos los países dependiendo menos de la dotación de factores o del tamaño de las economías y más en la fortaleza de sus economías y la claridad de sus objetivos.

UNA INTEGRACIÓN REGIONAL CON VENTAJAS COMPARTIDAS

La coyuntura mundial de los últimos años ha sido tan abruptamente cambiante a tal grado que todas las proyecciones de mediano y largo plazo, han quedado sin validez. Hoy las leyes del mercado se imponen y no tienen contratare con que antagonizar.

Se aprecian en esta etapa dos procesos fundamentales: La globalización y la regionalización. La globalización es la universalización de las leyes del mercado en todos los países del mundo, se trata de la mano invisible en la cual el mercado es total a cuyos principios se coordina la división social del trabajo.

El mercado se concibe libre hasta el límite impuesto por las fronteras del bloque, mas allá del bloque, el mercado aunque funciona con base en los mismos principios, no es el mismo. Por ello toda mercancías que procede de lo externo, choca con las barreras proteccionistas que este impone en sus dominios.

Algunos autores plantean que la integración de países en bloques responde tanto a razones económicas como políticas, la formación de bloques incrementa la capacidad de negociación frente a centros de mayor desarrollo y protección en relación a otros bloque con lo cuales se compite.

La integración implica la ,búsqueda de mayor eficiencia en la asignación de recursos para lograr ventajas comparativas , la conformación de bloques responde a la multipolaridad del mundo industrial del norte , del cual surgen disputas o alianzas para obtener la supremacía en el comercio, la producción , las finanzas , la tecnología y la política intraregional. Es el medio que tienen estos países para insertarse al primer mundo. LOS BLOQUES Y EL LIBRE COMERCIO Actualmente la conformación de tres bloques de libre comercio: la comunidad económicas europea, Los países asiáticos de industrialización reciente han formado el bloque oriental o del pacifico y el bloque norte NAFTA, los cuales se caracterizan por su alto proteccionismo.

El instrumento aplicado para ejercer control sobre esos sectores es el relacionado con las altas tarifas y la imposición de cuotas, dándole preferencia a las mercancías fabricadas por ellos.

LA INTEGRACIÓN COMO CONCEPTO ECONÓMICO

Amerita que la integración sea tratada con mayor atención para que pueda ser atendida como alternativa al desarrollo y no como un simple instrumento al crecimiento. Ello requiere que el concepto sea definido y entendido como una relación social a las cuales se subordinen las relaciones comerciales.

La integración implica acercamiento consciente entre individuos o grupos de personas de los diferentes países motivadas por problemas comunes que pueden ser enfrentados con mejores resultados mediante el .esfuerzo colectivo… No solo se trata de relaciones de compra-venta sino de relaciones sociales en el más amplio sentido.

¿PORQUE LA INTEGRACIÓN SOCIAL?

Lo más trascendente de la integración radica en la solución de grandes problemas económicos, financieros, tecnológicos, armonizar relaciones, políticas, enfrentar los desequilibrios sociales comunes, solucionan desempleo y preservar el ambiente natural de intereses común para las personas.   Es un proceso con una serie de interrelaciones y de interese sociales que no pueden restringirse al ámbito puramente comercial, por cuanto irradia inquietudes amplias para los diferentes grupos sociales.

Esto implica conceptualizar la integración como algo más trascendente, como un proceso social alternativo al desarrollo Lo importante de resaltar es que para que se realice una integración social tendrá que existir un fin común que motive el acercamiento colectivo. Es decir que los grupos tengan la posibilidad de acceder a los bienes materiales y espirituales con los cuales pueda satisfacer sus necesidades

LA HOMOGENEIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL

Se trata de una integración de naciones en las cuales están diseminados los intereses económicos de los grandes capitales europeos, que son relativamente homogéneos y son los ejercen la mayor influencia integradora tanto para facilitar la movilidad libre de capitales, como también par a mover los grandes contingentes de fuerza de trabajo calificada a y semicalificada. Es común para los europeos hablar hasta de tres lenguas diferentes, los trabajadores son competitivos y se pueden movilizar `por toda la comunidad.

LA NUEVA INTEGRACIÓN

LA INTEGRACIÓN REGIONAL DEL TRABAJO

En los países en desarrollo existe una estructura productiva desintegrada, la industria en genera se abastece de insumos importados, mientras la agricultura hace lo mismo. La razón de esto lo explican factores tales como la falta de integración tanto vertical como horizontal de los países industriales y agrarios; a además de la dependencia tecnológica del exterior.

Prevalece una modalidad productiva que se caracteriza por la desintegración de la industria y el agro y que explica la desintegración del campo y la ciudad. Se puede apreciar un estancamiento y deterioro de lo económico y lo social. Al imponer esta modalidad la destrucción acelerada de la naturaleza, sobre la explotación de la fuerza de trabajo y consecuentemente el deterioro sistemático del nivel de vida de la población.

La integración regional trata de idealizar un mercado común con base urbana debido a que allí se concentra la proporción de la población con capacidad de consumo; tiempo al que se margina a los grandes conglomerados rurales e informales que son mayoritarios en la región.

No es atractivo el mercado rural debido a que esta población, tiene necesidades pero no tiene ingresos con que demandar. A partir de esa visión, no representa ninguna motivación para la mayoría de la población por cuanto no promete resolver sus más urgentes problemas.

Conviene crear un orden social que descanse en una integración regional del trabajo, se trata de un ordenamiento social que articule la industria y el agro para que se logre la integración de la población a la producción de bienes y servicios ya sea para el mercado local o extranjero. Se trata de una modalidad que coadyuve con la fusión de capitales regionales, el aprovechamiento optimo de la capacidad instalada.

Resulta muy costoso para un solo país el desarrollo rápido de su propio parquee industrial con capacidad productiva con el resto del mundo ya que carecen del suficiente capital para traspasar a otros niveles de producción, y competitividad. La integración regional del trabajo puede desarrollar un mercado cuyas dinamita permita sentar las bases de la acumulación de capitales con base a inversiones extranjeras.

La centralización del capital implica aglutinar los ahorros dispersos para convertirlos en fondos de fuentes de inversión. La integración regional del trabajo incorpora los procesos productivos, comerciales y financieros.

La integración regional del trabajo es incompatible con la división del trabajo por cuanto integrar significa juntar a los países en un bloque único, la división significa separar los países. La integración es el medio en el cual los países podrán compartir ventajas

Es a partir de la integración regional del trabajo que como conjunto se podrá negociar su oferta exportable y penetrar con más vigor al mercado internacional, negociar créditos internacionales, y montar infraestructura productiva de magnitud regional. Se espera que los países logren ventajas competitivas con el resto del mundo

LAS VENTAJAS COMPARTIDAS

las ventajas compartidas surgen de la tesis de la integración regional del trabajo en el sentido de que los países articulan sus economías para sacarles mejor provecho a los recursos naturales , asignar mejor el capital y los recursos humanos y ampliar el mercado . En ese proceso, se logran compartir las ventajas que generen la explotación de los recursos disponibles.

Las ventajas compartidas rechazan la tesis de las llamadas ventajas comparativas, el conflicto surge en tanto las ventajas comparativas son compatibles con el principio de división del trabajo, por medio del cual la parte fuerte saca ventaja de la parte débil.

Este enfoque se ha rechazado y se le ha sustituido por el de integración regional del trabajo. Lo hacen para compartir las ventajas que produzca la unión, no para pelearse en competencia desleal esas ventajas.

LOS INSTRUMENTOS CLAVE PARA EL LOGRO DE LA INTEGRACIÓN REGIONAL DEL TRABAJO:

EL MERCADO:

Será el mercado quien transmitirá las informaciones de precios, costos, consumo y cambios tecnológicos, aunque el estado también deberá jugar un rol muy importante. En la sociedad mercantil la oferta y la demanda son interdependientes, pero en un mercado poco desarrollado la demanda si puede ser independiente de la oferta según el grado de acceso a los medios de producción del consumidor.

En el mercado puro desarrollado en donde todas las tierras producen para el mercado y además toda la oferta de fuerza de trabajo urbana esta inserta al mercado de trabajo, todo bien de consumo es mercancía. En esa situación la interdependencia entre la oferta y la demanda es absoluta dándole vida a esa unidad llamada mercado.

LA DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO

La oferta y la demanda como forman una unidad en las actividades mercantiles, ni una ni la otra pueden subsistir separadamente o mejor dicho todo consumidor depende irremediablemente del comportamiento del consumidor y viceversa. Si el consumidor esta arruinado le transmite su desdicha al productor. Para que el mercado regional responda a la dinámica de los oferentes de estos países, se requiere que la población mejore sus condiciones de ingreso.

LA UNIÓN ADUANERA

Uno de los instrumentos vitales que favorecería la integración regional del trabajo, lo constituye la unión aduanera. Esta será clave para agilizar el comercio.

La agilizaron del comercio permitirá que se diversifique la oferta global de bienes y servicios; se hará mas elástica la demanda, se reducirá el control monopólico y oligopolio del mercado, se mejorara la calidad por cuanto se incrementara la competitividad de los oferentes y se estabilizaran los precios.

En síntesis la unión aduanera puede concebirse como un modelo de libre circulación frente al resto del mundo según convenga los intereses regionales.

EL SISTEMA MONETARIO

Es fundamental que se considere al sistema monetario mediante el cual se hará posible la relación de intercambio con todas las complejidades que eso implica.

La situación exige de un sistema monetario ágil, producto de un acuerdo multinacional que podrá desembocar en una moneda patrón de países circulación general en todos los países, de concentrarse se multiplicaría el intercambio; habría estabilidad financiera, gran movilidad de inversiones dentro de la región y un patrón de costos estables.

Un sistema monetario homogeneizaría la remuneración de todos los Factores de producción, en un plano de competencia y de bienestar social

EL ESCENARIO DE LA REGIONALIZACIÓN

El nuevo orden mundial se caracteriza por dos procesos económicos fundamentales: la globalización y la regionalización.

Hay dos tipos de regionalización: una ofensiva que levanta temporalmente barreras proteccionistas para robustecer las economías que asocian sus recursos con vista a conquistar mercados mundiales. Otro tipo es: la defensiva que levanta barreras proteccionistas para que sobrevivan ciertas industrias y actividades que no resistirían a la libre competencia internacional.

El termino regionalización se emplea con dos diferentes significados. Uno de ellos es como proceso económico en el cual el comercio y la inversión dentro de una región crecen más rápidamente que el comercio y la inversión de la región con el resto del mundo. El segundo significado de la regionalización es de índole política. L regionalización consistirá de agrupaciones bloques que se proponen a reducir las barreras intraregionales al comercio y la inversión, cuyo incremento seria consecuencias de decisiones políticas.

La primera de estas es la creación de un marco institucional, la cuestión es establecer los motivos por las cuales se toman esas decisiones políticas. Las razones pueden ser tanto económicas como políticas: la formación de un bloque que incrementa la capacidad de negociación frente a centros de mayor desarrollo con respectos a otros bloques con los cuales compite; puede obedecer igualmente a un propósito proteccionista, que en el mejor de los casos puede ser temporal en tanto se desarrolla y reafirma la competencia internacional de una determinada actividad como ocurre en el caso de la industria naciente.

ESBOZOS SOBRE GLOBALIZACION

Sobre regionalización a menudo se concede una gran importancia al intercambio comercial, pero se ignora la creciente importancia de los flujos de inversión. L inversión extranjera directa y los flujos de capital, tecnología capacitación y comercio que son parte de ella han llegado a ser los instrumentos principales mediante los, cuales un numero creciente de países es integrado en la economía internacional.

Hoy en día, puede hablarse de un modo tripolar, de una triada en la cual tiene lugar los complejos procesos de la globalización. La triada incluye a Japón, El bloque Canadá y Estados Unidos, y el Área Económica Europea. La inversión de los miembros de las triada entre si alcanzo en 1989 la mitad de la inversión extranjera del mundo,

Esta elevada concentración es consecuencia de la competencia en el campo tecnológico, la producción intraindustrial a nivel internacional, la privatización y desregulación de los servicios y su apertura al capital extranjero. Los procesos de regionalización despiertan temores de una eventual erección de barreras proteccionistas, razón por la cual las corporaciones transnacionales se previenen invirtiendo detrás de esas barreras o sea en los mercados de la propia triada.

Cabe preguntarse ahora qué factores impulsan las corrientes de inversión extranjera directa dentro de la triada. Por lo que toca a la comunidad europea se trata de una estrategia de las transnacionales comunicarais para adquirir el tamaño indispensable para competir con las corporaciones transnacionales de estados unidos y Japón.

El avance de la comunidad Europea hacia la constitución del mercado único ha originado un auge sin precedente de la inversión extranjera directa intracomunitaria. El resultado ha sido la creciente regionalización de la industria y los servicios de la comunidad lo que se ha traducido en una verdadera ola de fusiones y compras de empresas, otra empresas se ha reestructurado para especializarse, como ha ocurrido en la industria química. Empresas capaces de competir con las subsidiarias estadounidenses y japoneses en el mercado único.

La nueva estrategia que apenas se esboza actualmente parece consistir en internacionalizarse en la comunidad, lo mismo que en Estados Unidos y Asia, mediante ola creación de redes de inversión centradas en estas áreas, que estén regionalmente y sustenten en forma independiente.

Este tipo de redes centradas regionalmente persigue varios objetivos , uno de ellos es asegurarse el acceso a los mercados previendo e de el proteccionismo que amenaza a las exportaciones japonesas, también aprovechar las ventajas de exportar desde la comunidad al resto del mundo, reduciendo así el superávit de la balanza comercial de Japón , que es el motivo de frecuentes criticas.

Un factor de globalización de la inversión directa, sobre todo dentro de la triada, es la aguda competencia entre las corporaciones transnacionales que operan en industrias intensivas en investigación y desarrollo, como las electrónicas, las computadoras, el equipo de comunicaciones y otras. El gasto en investigación y desarrollo adquiere en forma creciente proporciones enormes, por lo que se hace necesario globalizar las ventas a fin de amortizar el gasto fijo igualmente desmesurado de esta actividad; objetivo que no es fácil de alcanzar pues s e ha venido reduciendo el ciclo de vida de las innovaciones tecnológicas.

La importancia cada vez mayor de la investigación y desarrollo agudiza la competencia por los mercados, y de ello explica el incremento de las fusiones y compras de empresas por parte de las corporaciones transnacionales, o de las transnacionales mismas, operaciones que tienen lugar tanto dentro de los países como a través de las fronteras.

Hay que agregar que la investigación misma tiende a no concentrarse con exclusividad en el país de origen de las corporaciones, proceso que es favorecido por las nuevas tecnologías de comunicación que hacen posible un flujo de información prácticamente instantánea desde cualquier punto del planeta,

Con lo que deja apuntado en estas notas se aspira además de sustentar la hipótesis anticipada sobre que no parece posible establecer una oposición irreconciliable entre globalización y regionalización, pues los cambios que están ocurriendo en la economía y la política mundial se apoyan tanto en una como en otra.

EVOLUCION DEL COMERCIO EXTERIOR

En el campo de la economía y el comercio estamos presenciando dos grandes fenómenos de grandes magnitudes que afectaran al comercio internacional mundial. En primer lugar tenemos la finalización del proceso de negociación multilateral mas ambicioso que se haya llevado a cabo hasta la fecha, Y en segundo lugar la conformación de grandes bloques comerciales y económicos en Europa, el Pacifico y América, los que a su vez se inscriben en el proceso de globalización económica a nivel mundial.

La Organización Internacional del Comercio constituirá el nuevo eje del comercio internacional. su creación es de gran importancia para las naciones del mundo , que dependen de la existencia de un orden institucional fuerte y consolidado para defenderse de los intereses de los socios comerciales más fuertes con mayor poder económico.

Estamos también próximos a la adopción de una normativa internacional vinculante sobre la solución de diferencias, subsidios, dumping, lo que es de vital importancia para los países pequeños en vía de desarrollo que no cuentan con mayores armas para defenderse con una mejor normativa internacional que nos aleja del proteccionismo.

El trabajo muestra una metodología para el diseño de un indicador general para la evaluación del Nivel de Gestión del Mantenimiento en una empresa para lo cual se desarrolla,  primeramente, una jerarquización de los indicadores claves para este fin según su influencia en la toma de decisiones, empleando un trabajo en grupo (expertos) y mediante la utilización del método AHP de Saaty.

Todo ello con una visión preactiva de la actividad de control de la Gestión del Mantenimiento, contribuyendo al logro de una mayor eficiencia y efectividad de este proceso y al mejoramiento continuo del accionar de la organización.

1. Introducción

El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento está destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta más actualidad, y al mismo tiempo resulta más abarcadora, es aquella que lo define como “el conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la producción; visto esto a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y de la identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento” [Tavares, 2000].
Al inicio de todo proceso de Mejoramiento, ya sea a nivel personal como de organización, se exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y, posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar. Entretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el grado de calidad de dicho desempeño, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado con respecto al inicio del período.

Por qué evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las empresas?. Sencillamente porque se necesita saber cuán eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa.

Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en nuestro mantenimiento. Una buena política para controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en la empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un paquete de indicadores.

Un número relativamente grande de índices ha sido sugerido para monitorear su desempeño, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de indicadores divulgados por la bibliografía especializada con este fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a su utilización en la empresa.

Es evidente que en la selección de aquellos “pocos” índices que describan de manera más eficaz el desempeño del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la concepción moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera.

En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeño de los sistemas de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que mediante la garantía del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluación y control de la gestión del mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuado, sino, además, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la práctica el proceso decisional en esta área se dificulta por el hecho de disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al respecto sin una definición clara del grado de importancia de cada uno de ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de la organización.

El objetivo general que se persigue en el presente artículo consiste en la definición de los indicadores claves para la evaluación del desempeño de la actividad de mantenimiento, así como su jerarquización acorde a su nivel de influencia en el proceso de toma de decisiones.

2. Los indicadores de mantenimiento

AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello.

Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeño organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situación inicial [De Gusmao, 2001].

En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho más reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño, con resultados no siempre consistentes.

Resultaría difícil entender el estudio que se realiza en este epígrafe sin antes detenerse en el análisis de la siguiente definición:

Indicador o Índice: Es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. [Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001]

Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos.

Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qué se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes:

Ø Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.

Ø Claros de entender y calcular.

Ø Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué
Es por ello que los índices deben:

Ø Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.

Ø Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la actividad en cuestión.

Ø Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.

Ø Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.

Ø Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna.

Ø Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan.

Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar [Tavares, 1998]:

1. El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o empeorar deben ser tomadas como síntomas que fueron discutidos en conjunto entre los departamentos de control y ejecución y podrán indicar necesidades de alteración de métodos de trabajo.

2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de índices, el órgano de control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.

3. El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompañadas de sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del área de ejecución de mantenimiento antes del registro en el informe de análisis.

4. Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos diferentes o valores promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.

5. Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante.
Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes [Tavares, 1998]:

Ø Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.

Ø Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o cálculos.

Ø Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.

Ø Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.

Ø Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información adecuada.

Ø Carencia de controles sistemáticos.

Ø Dilación en la toma de decisiones.

Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener carácter diferenciado en cuanto a su volumen y características estando esta diferenciación sujeta a los niveles de dirección de la entidadLa eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos. [MINBAS, 1996]

Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a través de la citación de diferentes índices (Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la información que brindan estos índices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema.

Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en tratar de darle solución a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en las diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por Tavares [2000], donde plantea una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos fundamentales

Otros autores [Amendola, 2002; Galväo Zen, 1998; Gusmäo, 2001; Navarrete Pérez y Gonzáles Martín, 1986; Navarrete Pérez y Hernández Cruz, 2001] además de las coincidencias con Tavares [2000] también proponen otros índices como es el caso de la Confiabilidad Operacional, Utilización, Mantenibilidad,

Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales se pueden calcular un grupo importante de indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros.

3. Determinación del Nivel de Gestión del Mantenimiento en la empresa

Partiendo de la hipótesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales es posible realizar una evaluación del estado del mantenimiento y que el mejoramiento de estos índices eleva el nivel de excelencia en la gestión del mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados económicos de la empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestión de Mantenimiento (NGM).

3.1 Determinación de un Patrón de Gestión del Mantenimiento y su estado deseado

Para desarrollar este acápite se utilizan dos etapas:

1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de índices, los principales para medir el desempeño de la gestión del mantenimiento.
2. Caracterización de índices (factores) medidores del nivel de gestión del mantenimiento.

3.1.1 Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de gestión del mantenimiento

Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisión bibliográfica [De Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001; Tavares, 1998], se obtienen más de 110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (técnicos, organizativos, económicos-financieros y sociales).

Luego de realizar una consulta a expertos y teniendo en cuenta sólo las variables fundamentales que miden por lo general las empresas líderes se realizó una iteración de decantación, quedando una reducida lista de 28 indicadores (variables), las cuales se estratifican determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestión del mantenimiento, los cuales se detallan a continuación:

1. Nivel de Información.

2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

3. Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa.

4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento.

5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas correspondientes a esta función.

6. Existencia de un sistema formal de planificación y programación de trabajos de mantenimiento.

7. Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.
8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.

3.1.2 Caracterización de los factores medidores del Nivel de Gestión del Mantenimiento

En este epígrafe se realiza la caracterización de cada uno de los factores identificados en el apartado anterior.

Nivel de Información

Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la información necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestión del mantenimiento.

De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la información técnica, las características de funcionamiento, la ubicación, la prioridad del equipo, el estado actual, los planes de mantenimiento, las órdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes períodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicación dentro del sistema (jerarquía), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las señales de alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisición del bien y en general toda la información requerida para gestionar su mantenimiento, así como también para uso de otras áreas: almacén, operación, comercial, montajes, entre otros.

Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene según la ecuación 1.
PTEE = AE X OEE (1)
AE- Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos.

Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, el AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.

Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.

1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
2. Obtener el tiempo total no programado
3. Obtener el tiempo de paros planeados
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuación 2)
TF = Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) (2)
Resultando el cálculo del aprovechamiento del equipo según se muestra en la ecuación 3.
AE = (TF/TC) X 100 (3)
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir.

OEE- Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.

Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y está compuesto por los siguientes tres factores:

§ Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.

Disponibilidad =

(4)

En donde:

Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado + Tiempo de paro
permitido (5)

Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea (6)

§ Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseño.

En donde:
Tiempo tacto =
8)
§ Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.
FTT =

En donde:

Total de partes defectivas = Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones (10)
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje.

OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT (11)

La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas se debe calcular la OEE para los equipos componentes.

Esta información será útil para definir el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones de mantenimiento.

Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa

La eficiencia de toda actividad dentro de la empresa con vistas a lograr costos razonables del sistema en su todo es una cuestión que es supervisada muy de cerca por todo directivo en las organizaciones de hoy en día.

Estudios realizados relativos a los costos asociados al mantenimiento de las plantas productivas arrojaron que los mismos pueden llegar a representar entre el 10 y el 25 % del costo total de manufactura del producto que se elabora.

En el área de mantenimiento es recomendable controlar una serie de índices relativos a los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se detallan a continuación:

Costo relativo con personal propio

Componente del costo de mantenimiento

Costo relativo con material

Costo de mano de obra externa

Costo de mantenimiento con relación a la producción

Costo de capacitación

Inmovilizado en repuestos

Costo de mantenimiento por valor de venta

Costo global

Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento

En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el desempeño de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita conocer cuán eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa.

Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en la gestión del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo constituye qué medir y cómo hacerlo de la mejor forma [De Gusmao, 2001; Galli Mondragón, 2003; Hernández Cruz, 2001].

Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos básicos de una eficiente gestión del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medición.

Dicho sistema no sólo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones, sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma de decisiones. Determinar si el sistema de medición y control permite un adecuado desarrollo de las operaciones de mantenimiento es una de las más difíciles, esenciales y determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar.

Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloban fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades específicas.

Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas correspondientes a esta función

El personal que se desempeña en una organización, cualquiera sea el sector de la economía o tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas habilidades que le son básicas y que tienen que ver con su predisposición a realizar tareas técnicas.

A partir del desempeño diario del personal se debe evaluar en qué medida el mismo es apto para desarrollar las tareas necesarias en el área de mantenimiento en aras de cumplimentar las metas empresariales.

Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo, como también propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfacción en el desempeño de sus atribuciones.

En este factor se propone considerar los indicadores siguientes:

o Trabajo en mantenimiento programado

o Trabajo en mantenimiento correctivo

o Otras actividades del personal de mantenimiento

o Capacitación del personal de mantenimiento

o Nivel escolar de los operarios de mantenimiento

o Horas no calculadas del personal de mantenimiento

o Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes

o Nivel de fluctuación de la mano de obra de mantenimiento

Existencia de un proceso formal de planificación y programación de los trabajos de mantenimiento

En este factor se debe especificar en qué medida existe en la entidad analizada un sistema formal de planificación de las actividades de mantenimiento. A continuación se especifican los elementos claves que debe poseer todo sistema de este tipo para la función de mantenimiento [Ugarte Medina, 2000].

1. Planificación. Implica la razonada y coherente definición de:

o Políticas: Planteamientos claros que definan el campo de acción, los principios que enmarcarán el desempeño del mantenimiento.

o Objetivos: Expresión congruente y realista del resultado que se espera alcanzar en un plazo determinado.

o Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de planificación para su posterior seguimiento, evaluación y retroalimentación.
o Programas: Proyección de actividades con criterio de oportunidad y secuencia cronológica, que incorpora productos deseados y responsables de su logro.
o Métodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de posibilidades y ajustándose a los recursos disponibles, la forma óptima de llevar a cabo las actividades programadas (se considera la Tercerización).

o Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel de ejecución de los trabajos de mantenimiento, es preciso detallar los pasos a seguir y generar un estándar.

o Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsión de recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

2. Organización: Requiere un conocimiento específico y a la vez, una visión global de la unidad de mantenimiento para integrar:

o Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y responsabilidades consistentes.

o Funciones: Labores a desarrollar que guardan relación con el perfil del puesto.
o Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar órdenes que permitan el cumplimiento de los objetivos del puesto.

o Responsabilidad: Es la obligación que se contrae ante las autoridades superiores por el logro de los objetivos propuestos en función de los recursos asignados.

o Recursos: Es la distribución del recurso humano, equipo, maquinaria, herramienta y demás materiales necesarios para la labor de mantenimiento.

3. Ejecución: Su eficacia es determinada por la previsión de necesidades, la sistematización, acciones de apoyo y facilidades para la:

o Comunicación: Es necesario definir las necesidades y en función de ello, el sistema de comunicación interna y externa a la unidad de mantenimiento.

Nivel de adopción de sistemas de gestión del mantenimiento informatizados

Los sistemas automatizados de administración del mantenimiento son de gran utilidad ya que brindan información actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los activos registrados en él.

La informatización de un Sistema Integral de Gestión de Mantenimiento debe contemplar:

v Informatización de la información técnica de Mantenimiento.

v lnformatización del Sistema de Mantenimiento Correctivo.

v lnformatización del Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo.
v lnformatización del Sistema de Paradas programadas.

v lnformatización del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestión del Mantenimiento.

1. Seguimiento y control sistemático (Mensual)

2. Seguimiento y controles a petición

v lnterfases con otras aplicaciones informáticas.

Naturalmente, previo a esta automatización es necesario un adecuado estudio de la información que se recogerá en estos documentos y el establecimiento de las normas, procedimientos y circuitos de funcionamiento de la Línea Ejecutiva de Mantenimiento.

Seguridad del personal y del medio ambiente

Este elemento ha tomado auge en los últimos años en el nivel empresarial y especialmente en el área de mantenimiento dada la importancia de garantizar condiciones adecuadas de trabajo para los operarios (su seguridad) y la protección del medio ambiente.

En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de incidencia de los fallos o modos de fallo sobre la misma en el lugar de trabajo (si alguien puede resultar lesionado o muerto, bien como resultado directo del modo de fallo en sí, bien como resultado de otros daños que pudieran ser ocasionados por el fallo).

Además, se hace importante determinar en qué medida la gestión del mantenimiento tiene en cuenta los requisitos exigidos en las normativas
ambientales.

3.2 Determinación del peso según el grado de importancia de los factores que evalúan el Nivel de Gestión del Mantenimiento (NGM)

La determinación del peso de cada factor se realizará mediante métodos matemáticos fundamentados. Primeramente se deben realizar, mediante el empleo de un grupo de expertos y la aplicación del método AHP (Analytic Hierarchy Process) o método Analítico Jerárquico de Thomas Saaty [1995], comparaciones de criterios tomados por parejas por cada uno de los expertos.

Selección de la matriz de prioridades

Suponiendo que se consideran n criterios en una jerarquía dada, el procedimiento establecido por Saaty, para la determinación de los pesos establece una matriz cuadrada (A) que refleja el juicio de determinado experto sobre la importancia relativa de los diferentes criterios. La comparación se realiza por parejas, de modo que el criterio del renglón i (i = 1, 2,…, n) se clasifica con relación a cada uno de los criterios representados por las n columnas. Sea aij el elemento (i, j) de “A”, el A.H.P propone el uso de una escala directa del 1 al 9 en la que aij = 1 significa que el criterio i y el j tienen la misma importancia, aij = 3 implica que i es ligeramente más importante que j, si el elemento es 5 la importancia de i respecto a j es un poco mayor, un 7 indica una demostrada importancia y un 9 implicaría que la importancia de i es extrema con respecto a j. Por consistencia, si aij = k, aji = 1 / k . También todos los elementos aii  deben ser iguales a 1.

Al aplicar este accionar por parte de los expertos seleccionados para evaluar los ocho factores decididos se obtiene la matriz de prioridades (Matriz A) que se muestra a continuación.

Matriz A

Normalización de la matriz A y cálculo de los pesos de cada atributo

Luego de valorar los criterios en la matriz “A”, utilizando la escala anterior, se realiza la normalización de la matriz. Luego se obtendrán los pesos como el promedio del renglón de la resultante matriz normalizada (N).

Matriz N

Determinación del nivel o razón de inconsistencia (RC) en el juicio emitido por cada experto

Cuando las columnas de la matriz “N” son idénticas puede afirmarse que la matriz original de comparaciones de a pares (A) es perfectamente consistente. La consistencia significa que la decisión muestra un juicio coherente al especificar la comparación por pares de atributos. De forma matemática se expresa como sigue: aik  = aij  * ajk, para todas i, j, k.

Debido a que estas matrices de comparaciones entre atributos son realizadas de acuerdo al juicio humano, se espera algún grado de inconsistencia que se debe tolerar a condición de que no sea irracional. Para determinar si un nivel de inconsistencia es o no razonable, se necesita desarrollar una medida cuantificable para la matriz de comparación “A”, para lo cual se calcula la media de los elementos de cada fila de la matriz normalizada (N), constituyendo esto el vector de prioridades (V) (pesos de las alternativas).

Matriz V

Una vez que se cuenta con la matriz de prioridades, se procede a calcular el vector de las sumas ponderadas (K), el cual se obtiene como resultado de la suma de las multiplicaciones de cada prioridad con una columna de la matriz A, lo cual se realizará siempre entre una columna de dicha matriz y el elemento que se encuentre en la fila que esté numerada con el valor al cual pertenezca dicha columna.

Vector K

Si ahora se dividen los elementos del vector de sumas ponderadas (K) y el valor de prioridad correspondiente, se obtienen los valores de  y luego a la media de estos valores se le llamará max., con el cual se podrá calcular el Índice de Consistencia:

max = 8, 215542

0,03079          (13)

Ahora se calcula el grado de consistencia, el que debe ser  a 0,10 para que el juicio de los experto se considere consistente, de lo contrario no tendrá valides la determinación que estos tomen sobre el peso de los factores.

RC =                                                                                                                        (14)
Donde: IC: índice de inconsistencia de la matriz A, IC =

IA: índice de inconsistencia aleatoria, IA =

= 0,020735 £ 0,10

El juicio de los expertos es consistente.

3.3 Definición de los intervalos para los factores medidores del NGM

Para el establecimiento de los niveles de comportamientote de los indicadores se realizó un trabajo con los expertos, obteniéndose una escala de cinco divisiones:

Ø Muy bien
Ø Bien
Ø Regular
Ø Mal
Ø Muy mal

Se le asignó una puntuación de 10; 8; 6; 2; 1, respectivamente, cifras que posteriormente serán utilizadas para el cálculo del indicador final (Nivel de Gestión del Mantenimiento).

Para poder establecerse en los primero niveles, la empresa debe presentar un cumplimiento total de los parámetros que rigen al factor en cuestión, obteniendo calificación de Muy bien sólo cuando esto se alcanza a plenitud; la categoría de Regular será aplicada a los factores que presenten algún tipo de dificultad, mientras que las de Mal y Muy mal, a los que no cumplan con las exigencias del factor en comparación con las empresas líderes, o con respecto a los medidores o índices que lo definen.

3.4 Determinación del Nivel de Gestión del Mantenimiento

Para lograr realizar una evaluación final de la situación de la empresa se necesita un indicador que relacione los ocho factores que hasta el momento se han utilizado, para ello se propone calcular el Nivel de Gestión del Mantenimiento, donde se relaciona la puntuación dada por los expertos de la empresa a cada uno de los medidores (según el comportamiento real de la entidad estudiada)

con los pesos obtenidos anteriormente (matriz V) y el valor máximo de las variables medidoras (10 puntos) con los respectivos pesos según el grado de importancia; el cual responde a la siguiente expresión matemática:
Donde:

NGM: Nivel de Gestión del Mantenimiento (en %)
Pi: Peso relativo de las características del patrón de excelencia
Zi: Calificación dada a la variable o característica i del patrón de excelencia.
n: Cantidad de variables (en este caso ocho factores)

CONCLUSIONES

1. La actividad de control del mantenimiento en la empresa, exige rigor científico-técnico, pues de lo contrario queda en una buena intención que puede desacreditarla y provocarle problemas en el desarrollo posterior de su actividad productiva.

2. La existencia de una amplia gama de indicadores de evaluación de la actividad de mantenimiento dificulta en cierta medida el proceso de toma de decisiones al no estar definidos los índices considerados como claves para dicha función.

3. El indicador propuesto constituye una adecuada herramienta para el mejoramiento de la función de mantenimiento en la empresa, por lo que se recomienda el análisis del comportamiento de cada factor evaluado en el NGM con vistas a identificar las causas que ocasionan su desempeño deficiente y trabajar por superarlas.

BIBLIOGRAFÍA

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4. Galli Mondragón, L. [2003]. La trampa de los indicadores. Revista Énfasis Logística. Edición No37, Julio. Publicado en http://www.enfasis.com/rey_log_mx/2002_37nota_html
5. Galvao Zen, M.A. [1998]. El Ingeniero de Mantenimiento. Revista Mantenimiento. Chile. No 29. http://www.mantencion.com/articulos/rev29art1.php3
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10. Tavares, L. A. [2000]. Tercerización de Mantenimiento. Revista Electrónica de Mantenimiento, Diciembre N°3, Pág. 2.
11. Ugarte Medina, H. [2000]. Mantenimiento industrial a la orden del día. Instituto Nacional de Aprendizaje, Núcleo Metalmecánica. Septiembre. Publicado en http://www.ina.ac.cr/revista/matenimientoindustrialpag241908.html

Albert Einstein dijo: “se precisa una forma de pensar completamente nueva para resolver los problemas que hemos creado con nuestra vieja manera de pensar”. David Bohm, un físico cuántico, realizó una interesante aportación distinguiendo “pensamiento” e “inteligencia”.

¿Qué es el pensamiento? “La respuesta mecánica y condicionada de la memoria”. Representa al mundo fragmentado y a nosotros como parte separada de él, basándose en recuerdos muertos de lo que se fue y no volverá. Actualizamos experiencias pasadas como activamos eléctricamente el anca de una rana; buscando animar al ser vivo que croaba y saltaba, algo que no hará nunca más.

Nos aferramos a los buenos momentos, deseando repetirlos, pero nunca obtendremos el mismo impacto por segunda vez, porque en un universo en cambio permanente… ¡sólo existe la primera vez!; de forma que únicamente lograremos decepcionarnos al no poder hacer nueva la vieja representación. También nos aferramos a lo malo, temiendo que vuelva a suceder, sin darnos cuenta de que “eso mismo” jamás se repetirá; sufriendo inútilmente por una mera ilusión. Evocando cansinamente nuestra retentiva seremos como zombis o ¡ranas conservadas en formol! Por ello es tan básico desaprender.

Perdidos en el escenario de la existencia, vivimos atrapados en la visión de un pasado que no fue, un presente que no es y un futuro que no será. “Ayer” las personas tenían pocos derechos y muchas obligaciones. “Hoy” queremos muchos de aquellos y pocas de éstas. “Mañana” no será como ayer, ni tampoco como hoy; por mucho que lo anuncien quienes juegan a jugar con nuestras vidas.

Con frecuencia seguimos a “guías” que pretenden lo imposible: describir con su pensamiento la verdad, queriendo que lo pasado y muerto sea vivo y actual. Charlatanería inútil, fácil de elaborar para cualquier ideólogo político-nacional-religioso, que logra alimentar nuestro pensamiento y desnutrir nuestra inteligencia.

¿Qué es la inteligencia? “La percepción libre e incondicionada de la realidad como una totalidad no dividida en movimiento fluyente”. Un holograma en el que cada parte incluye el todo. Es lo opuesto al pensamiento -positivo o negativo- en el que el todo no aparece por ninguna parte y que nos aleja de la verdadera vida haciendo vívida la paradójica y lapidaria frase:

“Deja que los muertos entierren a sus muertos”

FV Martín&Asociados.

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MSF en las emergencias

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Liderazgo. Habilidades gerenciales

A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; así mismo, han sido numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen disímiles definiciones acerca del tema.

Se puede hablar de liderazgo desde épocas tan remotas y exponentes tan importantes como el mismo Jesucristo, el cual supo infundar en sus seguidores tanta confianza e identificación con sus ideales, que aun sin estar él presente supieron seguir adelante con la misión que se habían trazado. También, se puede citar otro ejemplo tan verás como el anterior, es el de la organización de los jesuitas, los que siguiendo los mandamientos de Loyola, su fundador, han sabido formar líderes.

Resulta verdaderamente impresionante saber que desde tiempos muy remotos, allá por el siglo XVI ya se hablaba de liderazgo y cuán actuales y oportunas pueden ser las ideas planteadas en aquellos tiempos remotos por Loyola, cuando se hablaba del estrecho vínculo que existía entre el conocimiento de sí mismo y el liderazgo. Loyola y sus colegas estaban completamente convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ambientes de carga positiva, de manera que exhortaba a sus dirigentes a crear ?ambientes más de amor que de temor?.

Son muchos los autores que han abordado el tema del liderazgo y entre ellos podemos destacar a: Chiavenato, Fiedler, Stoner, John P. Kotter, entre otros.

Cabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces ?con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes.

El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International Institute for Management Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano, en una investigación publicada en marzo de 2001, concluye que una de las dimensiones que influye en el éxito de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.

Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los últimos treinta años. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la ?economía del conocimiento? impulsado por la tecnología. Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino.

¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas características no son como las destrezas técnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor. Nacen de la compresión de sí mismo, no del entrenamiento vocacional. Como lo sostiene Drucker en la Harvard Business Review, en este nuevo ambiente, ?las carreras que tienen éxito no se planean. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores?. Claro está que en ningún oficio se puede tener éxito si se carece de las destrezas técnicas necesarias, pero mientras que esas destrezas por sí solas pueden haber constituido una fórmula del éxito.

Daniel Goleman ha realizado una extensa investigación del conocimiento de sí mismo en el campo de la gerencia y, como resultado, ha escrito dos grandes éxitos de librería: Inteligencia Emocional y La Práctica de la Inteligencia Emocional. Este ha estudiado en particular cómo algunos altos ejecutivos han triunfado mientras que otros han fracasado.

Se conoce lo que esperamos que hagan estos líderes: señalar una dirección y establecer una visión, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los obstáculos y producir cambios para mejorar. Las compañías, generalmente, tienen procedimientos para identificar a los empleados inteligentes, talentosos y ambiciosos con potencial para asumir funciones de liderazgo.

Pero esos métodos de selección no siempre funcionan bien. Muchas estrellas que proponen, se destruyen a sí mismas, sin realizar jamás su temprano potencial. Nadie entiende en realidad por qué algunos individuos de talento triunfan mientras que otros fracasan, por qué el brillante joven gerente no llega a director ejecutivo. Daniel Goleman ha enfocado su investigación en este rompecabezas, y sus percepciones no sólo tienen validez en el mundo de los altos ejecutivos.

Tal como entiende Goleman la ?Inteligencia Emocional?, comprende cinco competencias básicas:

- Conocimiento de sí mismo: la capacidad de reconocer y entender los propios estados de ánimo, emociones y motivos.
- Autodirección: la capacidad de controlar o cambiar la dirección de impulsos y estados de ánimo perjudiciales, la inclinación a suspender juicios y a pensar antes de actuar.
- Motivación: la pasión del trabajo por motivos distintos del dinero o la posición.
- Empatía: la habilidad de entender la conformación emocional de otras personas.
- Destreza social: la pericia en el manejo de las relaciones y la creación de redes de comunicación, la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen entendimiento.

Se puede sacar una conclusión del trabajo de Goleman y es que las compañías obtienen resultados errados en la selección y formación de líderes, ya que están buscando destrezas que no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar líderes dotados de cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.

El método jesuita va un paso más allá al identificar no sólo el ?qué? sino también el ?cómo?, un programa para crear esas habilidades. Centrales e irremplazables en el proceso eran los ejercicios espirituales. El novicio jesuita salía de sus treinta días de inmersión en el programa con valiosas aptitudes personales, incluyendo:

- La capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre sus debilidades, sobre todo aquéllas que se manifiestan como tendencias habituales.
- La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin de reflexionar, y el hábito de hacer esto a diario.
- Un método para tomar las alternativas y tomar las decisiones.

El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El líder es primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro ?La Quinta Disciplina?, cuando plantea:

?En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestría…Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar (literalmente, ?insuflar vida?) a la visión de las organizaciones inteligentes…”

A partir de las concepciones anteriormente citadas es posible resumir el liderazgo de la siguiente forma:

Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta necesario alentar a las personas no sólo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino también una disposición de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza. Luego de tener bien identificado un líder se puede potenciar su trabajo a partir del entrenamiento de sus habilidades básicas de carácter intelectual, interpersonal y técnicas.

La identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de dirección efectiva, ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos años. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc. La razón que explica este interés está clara, a partir de las habilidades que se identifiquen, los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de directivos diseñan los programas que ofertan a instituciones y profesionales interesados, se escriben libros, se publican artículos en revistas especializadas; en resumen, se proponen al ?mercado? ofertas de productos y servicios que satisfagan necesidades en esa esfera.

La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y ratios financieros, los problemas de marketing, operaciones financieras, por sólo citar algunos.

Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que debemos concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definición más general sobre lo que es dirigir ?obtener resultados a través de otras personas?. Si partimos de esto, la esfera de mayor interés es la relacionada con las relaciones interpersonales. Según Robbins, “El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente… Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales…¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto? ?.

El Gerente, ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, cuya acción genera satisfacciones a trabajadores, inversionistas, usuarios y sociedad en general. Debe estar preparado para el constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el proceso de liderazgo y desarrollo de la dirección del equipo de trabajo. Le corresponde ser un Profesional con visión holística y pensamiento sistémico que integre la comprensión de la filosofía gerencial moderna y su aplicación práctica, orientada de un modo prospectivo al mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional, espiritual y productiva de las organizaciones, haciéndolas más competitivas en los mercados globales, dentro de un contexto de desarrollo sostenible competitivo.

Los resultados de la gestión de los gerentes estarán determinados por las actitudes que asuma éste respecto a terceros, la búsqueda de oportunidades, poder de negociación, comunicación, capacidad de pensamiento flexible, actitud positiva hacia el conocimiento, sentido positivo, realista y objetivo hacia la dirección empresarial, respaldado en una adecuada motivación hacia la comunicación eficaz como medio de acción e interrelación entre quienes están involucrados en el sistema empresarial.

En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, se llega a la siguiente conclusión “Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás…. Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeños estelares, surgen dos habilidades que influían relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio”.

Analizando insuficiencias de programas de MBA (Master in Business Administration), Minztberg plantea que, en su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación de habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre otras.

Identificado el centro de atención, el segundo aspecto a analizar son las esferas con las que se relaciona un directivo, que pueden resumirse en lo siguiente:

a – El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad.
b – El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.
c – La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la conversión de insumos en resultados.

Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en lo siguiente:

a) En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes objetivos. El primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas, económicas, políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de su organización.

El segundo, proporcionar al entorno toda la información que posibilite identificar las posibilidades de su organización, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la competencia. Lograr en el entorno lo que Benedetti, en su poema Táctica y estrategia, plantea como objetivo de su estrategia “…que al fin me necesites?? , es decir, que el entorno no sólo identifique las posibilidades de la organización en la satisfacción de sus necesidades, sino acuda a ella para satisfacerlas.

En esta esfera, las habilidades que se identifican como de mayor impacto son las relacionadas con: el enfoque de la dirección estratégica, las comunicaciones y las requeridas para lograr negociaciones efectivas.

b) En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas: informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.

Las habilidades que, se consideran, como más importantes en el trabajo del directivo en esta esfera son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y motivación, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, y la conducción de reuniones productivas.

c) Las relaciones del directivo con la organización, es decir con todos sus integrantes, juegan un papel importante en los resultados de su trabajo. Le permiten recibir retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las orientaciones y políticas definidas, conocer los estados de opinión existentes, identificar nuevos problemas que requieren atención.

Además, poder ejercer una influencia directa sobre los ejecutores de ?primera línea?, promover entusiasmo y motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos, entre otros resultados.

Dos habilidades que no han sido mencionadas, pero que no pueden faltar en un programa de desarrollo de habilidades directivas son: administración efectiva del tiempo y gerencia del cambio.

El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El directivo que no sepa administrar bien su tiempo es difícil que pueda administrar bien otras cosas, plantea Drucker.

Finalmente, la velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven las organizaciones- nuevas tecnologías, nuevos competidores, clientes más exigentes- demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que le permitan realizar los cambios- en estrategias, programas, estructuras, etc- que le permitan que su organización se adapte- preferiblemente que se anticipe- a los cambios que pueden afectarle.

?Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según varía el entorno donde viven, si quieren sobrevivir. Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo estado, se extinguen…? . Estas conclusiones formuladas por Charles Darwin, en La Evolución de las Especies, hace más de un siglo tienen absoluta vigencia en el mundo empresarial contemporáneo.

Como forma de minimizar el impacto de lo anteriormente señalado, se resalta el trabajo que se ha venido desarrollando por un especialista de nuestro país, el que propone el siguiente ?sistema de habilidades?. El Dr. Alexis Codina , en su libro ?Temas de Dirección? tomo 1, destaca las siguientes:

1- Dirección o enfoque estratégico.
2- Comunicaciones interpersonales.
3- Estrategias y técnicas de negociación.
4- Manejo de conflictos.
5- Trabajo en equipo.
6- Liderazgo y motivación.
7- Diagnóstico de problemas y toma de decisiones.
8- Administración del tiempo y delegación.
9- Reuniones productivas.
10- Gerencia del cambio.

Las habilidades que se encuentran entre estos extremos están dirigidas a garantizar los procesos de interacción, influencia y motivación que propicien, desde la propia formulación e implementación de la estrategia y de los procesos de cambio, hasta la obtención de resultados.

Los líderes necesitan desarrollar la comunicación como una competencia fundamental en el ejercicio de su rol. El éxito de su liderazgo depende de su capacidad para comunicarse efectivamente. El desarrollo por parte del líder de la competencia de la comunicación le permitirá mejorar su capacidad de conectarse con la gente, de compartir eficazmente sus ideas, planes y visión, de impartir instrucciones y definir expectativas en forma clara y precisa, de encender la pasión en el corazón de sus colaboradores, de influir y organizar significados compartidos en la organización y, en consecuencia, alinear a las personas a una visión compartida.

Dadas las funciones directivas que el líder desempeña en la organización, éste necesita dominar algunos roles comunicacionales, que contribuyen a su efectividad en la conducción de la empresa o institución. Estos roles comunicacionales podemos agruparlos en cuatro funciones indispensables:

El líder es el forjador y comunicador de la visión: La visión es un rasgo fundamental del liderazgo. El líder es el forjador de la visión por excelencia. Pero si la visión no es comunicada eficazmente queda atrapada en las fronteras del líder, y pierde su función direccionadora e inspiradora. El líder necesita transmitir una visión clara, coherente y creíble. El que los miembros de una organización compartan una visión, se responsabilicen y comprometan con ella, depende de la efectividad con que ésta es comunicada.

¿Cómo se comunican las visiones eficazmente? ¿Cómo se consigue que la gente se alinee alrededor de los objetivos fundamentales de la organización? ¿Cómo se comunica la visión a modo de inspirar a las personas, a fin de generar acciones que conlleven a su logro? ¿Cómo se apela a los recursos emocionales y espirituales de la gente, a sus valores y compromiso, a fin de producir identificación con la visión de la organización? Las respuestas a estas preguntas se haya en la capacidad del líder para comunicar eficazmente la visión al resto de la organización.

El líder es el vocero fundamental de la organización: El líder tiene la responsabilidad de influir favorablemente en la opinión e imagen de la organización, tanto en el equipo de trabajo de la propia organización, como fuera de ella, a fin de atraer la cooperación requerida, la imagen favorable y propiciar el aprovechamiento de las oportunidades del entorno.

El líder es la persona que:

Comunica a favor de o representa la misión de la organización. Es la persona que intercede ante terceros a favor de la misión.
Toma la iniciativa de desarrollar una red y gestionar una variedad de relaciones críticas que fortalecen la gestión de la organización y cuya ausencia o inadecuada articulación la limita.
Comunica a aquellas personas cuya cooperación la organización requiere, y sobre quienes no ejerce ningún control, las necesidades de la organización.

El líder requiere desarrollar las habilidades comunicacionales de trato, persuasión e influencia que permita posicionar favorablemente a la organización tanto hacia dentro de ella como en relación con el entorno.

El líder es el generador de información relevante, confiable, clara y precisa: Las decisiones acertadas requieren información confiable y precisa. El líder es responsable de proveer y facilitar la creación de estructuras, sistemas y tecnologías organizacionales que garanticen el flujo de información relevante, confiable, clara y precisa en cuanto al establecimiento de metas, la comunicación de expectativas, la delegación de responsabilidades, etc..

Como generador de información es importante que el líder evite dos tendencias peligrosas que se dan en el contexto organizacional, sub informar o sobre informar. En ambos casos el resultado es la confusión, la improductividad y la pérdida de enfoque.

El líder necesita preguntarse:

¿Cómo compartir información de tal manera que se facilite el desarrollo de altos niveles de confianza y responsabilidad?
¿Cómo evitar que la gente reciba más información de la que puede clasificar y aprovechar? O ¿cómo comunicar de tal manera que la gente tenga la información suficiente y necesaria para realizar su trabajo y tomar las decisiones que le competan?
El líder es el organizador de significados: El rol distintivo del liderazgo es la búsqueda de saber por qué antes de saber cómo. Según los autores Bennis y Nanus, “Toda organización depende de la existencia de significados compartidos y de interpretaciones de la realidad, que facilitan la acción coordinada”. Ahora son las acciones y la habilidad del líder para trasmitir las ideas, visiones y planes, lo que enmarca y moviliza el significado para la organización. El líder facilita la transferencia y comprensión de significados compartidos.

Es menester, entonces, que el líder se pregunte:

¿Cómo comunicar de tal manera que la gente conozca la razón y el motivo detrás del mensaje?
¿Cómo se capturan las imaginaciones?
¿Cómo lograr que una audiencia reconozca y acepte una idea?
¿Cómo lograr que la gente reconozca y se apoye en algo cuya identidad ya está establecida (visión, misión, valores)?
¿Qué metáforas, analogías e historias puedo utilizar para ayudar a la gente a ver, sentir y comprender el motivo o la razón del mensaje, a fin de construir y desarrollar un contexto compartido?
Ahora, para que el líder pueda dar cumplimiento cabal a estos cuatro roles, éste necesita conocer y practicar los principios de una comunicación efectiva. Algunos piensan que como toda la vida se han estado comunicando, no precisan de estudiar y practicar principios y técnicas de comunicación. La comunicación es un arte y, como tal, requiere dedicarse a ella con disciplina, esfuerzo y enfoque, a fin de lograr maestría como comunicador. En este sentido, el líder requiere desarrollar la comunicación como una competencia vital, que le potencie en el ejercicio de su liderazgo. El desarrollo de la comunicación efectiva como competencia central, contribuye con el líder en:

Facilitar la adquisición y/o desarrollo de otras competencias clave en el ejercicio del liderazgo, como son: la capacidad para negociar, la habilidad para resolver conflictos, la capacidad para motivar a otros, entre otras. La comunicación es la plataforma sobre la que se desarrollan otras habilidades relacionales y directivas, razón por la cual el líder requiere ganar experiencia como comunicador y desarrollar la disciplina necesaria para mejorar sus competencias comunicacionales, vale decir, desarrollar destrezas y habilidades en la comunicación interpersonal y organizacional. La comunicación es catalizadora en la formación de las competencias clave del líder.

Lograr un impacto estratégico con lo que expresa, al darle un carácter estratégico a sus acciones comunicacionales, lo cual implica ser intencional en lo que desea comunicar y en los resultados que espera lograr mediante el uso de la comunicación y los canales que elige. El líder debería preguntarse, por ejemplo: ¿Qué resultados espera lograr con lo que intenta comunicar?: Motivar, informar, controlar. ¿Cuál es el canal más apropiado para comunicar el contenido que deseo comunicar?: Oral (discurso, cara a cara, etc.), escrito (boletines, correo electrónico, etc.).

Maximizar su potencial expresivo, explotando al máximo sus características de personalidad, talentos y habilidades, según su estilo propio como comunicador. En tal sentido, el líder necesita comprender bien sus habilidades de comunicación y entender los retos que ésta implica. ¿Cuáles son sus áreas de fortaleza y de debilidad en la comunicación (escuchar empáticamente, retroalimentar, expresar claramente sus ideas y opiniones, ser asertivo, etc.)? Necesita también conocer cuáles son los retos que experimenta en la comunicación, en el contexto donde se desenvuelve, como por ejemplo: manejo de información, selección apropiada de canales de comunicación, desarrollo de un sistema de retroalimentación eficiente, comunicación sobre los cambios organizacionales, etc. Requiere además tener conciencia de cuál es su estilo y enfoque como comunicador (agresivo, pasivo, asertivo), y cual es el clima que el impone al comunicarse, sea este tenso o relajado, cálido o impersonal, de evaluación positiva o negativa, conciliador o conflictivo, de apertura o restringido, formal o informal.
En la medida en que el líder crece y madura como comunicador, cultiva con disciplina y sentido estratégico los roles comunicacionales que en el ejercicio del liderazgo la organización le demanda, tales como: forjador y comunicador de la visión, vocero fundamental, generador de información relevante, confiable, clara y precisa y organizador de significados; es esa misma medida estará cumpliendo su misión, aumentando su efectividad y expandiendo su influencia.

Bibliografía:
Bennis, Warren y Nanus, Burt. Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. 1995
Serie McGraw-Hill, Liderazgo en Acción. Visión. 1997
Justiniano, Rolando. Notas expositivas. 2007
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ü  Emprendedor e Innovador

ü  Capacidad de adaptación

ü  Habilidades comerciales y organizativas

ü  Habilidades de liderazgo y de gestión de equipos

ü  Busco Estimular el aprendizaje de las empresas

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ü  Gestión Comercial Proactiva negociando proyectos

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ü  Organización de Eventos Comerciales y Marketing

Análisis del Área y de los Recursos Comerciales

•  Desde Mayo 2011

Consultor-Formador y Entrenador en Habilidades Formativas-Gestion_Proyectos

Colaborando con PROCESOS E INNOVACION   http://www.procesoseinnovacion.com/ Analizando y Ayudando a  incrementar el nivel de eficacia en su gestión.

KONECTIA_ SERVICIOS_ INTEGRALES .  www.konectiaservicios.es y el Grupo ALFA_CONSULTORIA.

He impartido diferentes Cursos orientados a Analizar formas de Emprendizaje    Innovador buscando valor añadido y Gestión de Proyectos

• Marzo 2009 al 2011

Análisis de Mercado en el sector Energético colaborando en un proyecto de Corrientes Marinas de Gibraltar con Dr.Jesús Obregón.

También participo en Team Academy  aprendiendo Emprendizaje  y colaboro en un estudio de Mercado sobre MICRORREDES para la unidad de Innovación estratégica grupo TECNALIA intentando contrastar  nuevas líneas de Negocio para esta Unidad.

Enero2008 Hasta Enero 2009. SPRI Erandio (Bizkaia)

     Director Comercial en Evaluación y Control de Contaminantes

Gestión Comercial del programa preventivo contra la legionelosis Aplicando      RD.865/2003

• Marzo 2002 hasta Diciembre 2007. Residencia en Madrid

    Coordinador y Responsable de Ventas Nacional de la empresa L.D.A

           (Proyectos para Ingenierías de Telecomunicaciones)

«  Obras emblemáticas conseguidas en este periodo

ü  Equipamiento  del proyecto de Megafonía y Protocolos de  Emergencia así como de Integración de Procesamiento de Datos en materia de seguridad comunicaciones y Audiovisuales con Control de todo el Campus Financiero del  Banco Santander en Boadilla (Madrid)

ü  En colaboración con la UTE Idom_Sener equipamiento de Megafonía en Edificio EACO y Pabellones de Bilbao Exibition Center (BEC)

ü  En colaboración con la Ingenieria Dominión  equipamiento de Megafonía en 5 estaciones de la  Línea 2 de Metro Bilbao

• Marzo 1987 –  Enero 2002  OPTIMUS, S.A.

Me responsabilizo de la Gestión Comercial,  coordinando proyectos e innovando soluciones entre ingenierías e instaladores eléctricos de las doce provincias de la Zona Norte.

ü  Liderazgo y dirección de equipo comercial.

ü  Gestión y negociación de Proyectos de las principales Ingenierías con el sector instalador de telecomunicaciones a la empresa adjudicataria

1 4ºAños de Medicina Facultad de la U.P.V. y Hospital Cruces (1978_1984)

1 Bachillerato Superior Inem Portugalete e Inem Bilbao.

ü  Gestión y negociación de Clientes. EUSSINE Negocios (2006-2007)

ü  Gestión y negociación de Prospección y Proyectos CEBEK (2008)

ü  Dirección de Equipos y RRHH  Cebek (2009_2010)

ü  Gestión Comercial y Técnicas de Negociación en Ventas (Bzero Marketing)(2010)

ü  Gestión de Movilidad Sostenible enla Cooperativa EMAUS(2010)

ü  Curso de Emprendedores en Team Academy Euskadi ( 2010_2011)

ü  Curso de Autoemprendizaje en Getxolan (2010)

ü  Cursos de Microsoft Office (Access, Excel, Word, Power Point,)…(2005_2007)

ü  Entrenador Nacional Natación y Waterpolo

ü  Monitor Nacional de S.O.S

ü  Año 1977-1978. Socorrista de La  Playa de La Arena ( Muskiz)

ü  Premio Mención de Honor en la federación vizcaína de salvamento y Socorrismo

ü  Año. 1982 al 1984 Socorrista en las Piscinas Municipales de Portugalete    .

ü  Actualmente he ofrecido varios Cursos en piscinas de Cantabria (Sámano)

Impartiendo Clases de Matronatación,  Aquagym  Bebes y Adultos